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Wissen durch Lernen – Lernen durch Wissen für Manager und Managerinnen

Ein Artikel von Dr. Sabine Hertrampf, gelesen von Sonja Puras. Den Artikel zum Nachlesen finden Sie hier.

Wissen durch Lernen – Lernen durch Wissen für Manager und Managerinnen

Während Ihres (Fern-)Studiums tun Sie es sicher jeden Tag: Sie lernen. Aber ist Ihnen be­wusst, welcher intellektuelle Prozess sich dabei vollzieht und was Sie zum Lernen ver­anlasst? Beim Lernen erwerben Sie Wissen (vgl. van Rossum/Hamer 2010). Das ist nicht über­raschend, klingt aber einfacher als es ist, denn das Wissen, das Ihnen etwa Ihre Studienbriefe anbieten, können Sie nur dann aufnehmen, wenn Sie schon ähn­li­ches Wissen besitzen. Sie lernen assoziativ, d. h. Sie koppeln neu­es Wissen an einer Schnittstelle an Ihre bestehende Wis­sensbasis an (vgl. Cohen/Levinthal 1990). Ein Beispiel liefert die Mathematik: Wenn Sie eine Kurvendiskussion führen wollen, müssen Sie in der Lage sein, algebraische Gleichungen zu lösen, wofür wiederum die Grund­re­chen­arten eine Schnittstelle bilden. Ein Bereich knüpft an den nächs­ten an. Findet sich kein Anknüpfungspunkt für das neue Wissen, so muss zunächst das feh­lende Wissen erworben und damit eine Verbindungsstelle ge­schaf­fen werden. Dies erklärt auch, warum uns manche Zusammenhänge partout nicht ein­leuchten: Uns fehlt die nötige Schnittstelle für das neue Wissen. Die Chance, eine sol­che Anschlussstelle zu finden, erhöht sich mit zunehmender Diversität der vor­han­de­nen Wissensbasis. Den Anlass des Lernens bildet regelmäßig ein Problem, das mit dem vorhandenen Wissen nicht zu lösen ist (vgl. Probst 1994). Dieses kann akut sein (z. B. eine am nächsten Tag anstehende Klausur) oder sich erst abzeichnen (z. B. die Lücken in Ihren Englischkenntnissen­, die Sie bei Ihrem Auslandspraktikum in sechs Monaten sicher be­hindern werden). Bewegt Sie erst ein akutes Problem zum Lernen, so lernen Sie re­aktiv, im zweiten Fall dagegen präventiv (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, Probst 1994). Übrigens lernen sogar manche Tiere präventiv. Sollte uns das nicht zu denken geben? Dr. Sabine Hertrampf

Empathie für Mitarbeiter/innen: ein Erfolgsfaktor

Wie oft unterhalten Sie sich mit Ihrem Personal? Wie oft unterhält sich Ihre Führungskraft mit Ihnen über berufliches aber auch über anderes? Personal zu führen bedeutet nicht nur das reine Analysieren von Daten, Leistungen und Kennzahlen. Personal führen bedeutet, sich mit Menschen zu unterhalten, ihre Situation, Ansichten, Gedanken, Ziele und Visionen sowie Hintergründe zu verstehen und nachvollziehen zu können, die sie antreiben und ihnen wichtig sind. Wenn Ihnen dies gelingt, können Sie nicht nur die Motivation und die Leistung Ihrer Mitarbeiter/innen, sondern auch deren volles Potential und Einsatz nutzen und damit zugleich noch Zufriedenheit erreichen. Leider nehmen sich in unserer schnelllebigen Welt immer weniger Führungskräfte dafür Zeit und unterschätzen die Effekte empathischen Führungsverhaltens. Wie ist es bei Ihnen? Ist es nicht mal wieder an der Zeit daran zu arbeiten emphatisches Führungsverhalten zu zeigen und zu nutzen? Elmar Stein

Wirksam als Führungskraft? - Folge 25: Persönliche Wirkung und Einfluss

„Sie denken, Sie können sich aus dem Machtspiel heraushalten“, schreibt Robert Greene in seinem Bestseller „Power“ und er fügt hinzu: „Doch Sie werden scheitern“. Es ist geschickter, sich mit dem Machtspiel und seinen Auswirkungen zu beschäftigen und seine Mechanismen zu durchschauen, um nicht als Opfer bzw. Verlierer aus diesem hervorzugehen. Greene beschreibt, dass die wichtigste Fähigkeit – und die entscheidende Grundlage der Macht – ist, die eigenen Gefühle unter Kontrolle zu haben. Intelligent und nachhaltig machtvoller ist das Ziel. Es geht darum, dass Sie im Vorfeld von Entscheidungen andere mit einbeziehen, sie respektvoll behandeln, Verbündete gewinnen und über Ihre Interessen und Sichtweisen sprechen. Dazu gehört es auch, dass Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation mehr Bitten und Wünsche an andere äußern. Es gilt hier das Sprichwort: „Sofern Sie kein General sind, sollten Sie eine Bitte äußern.“ Sie ernten damit Respekt, Wertschätzung und unbewusste Gefolgschaft. Und das ist die Art und Weise, wie Sie Einfluss und im nächsten Schritt Macht aufbauen. Durch dieses Vorgehen fallen Sie insbesondere dort positiv auf, wo Entscheidungen über Beförderungen getroffen werden. Viel Erfolg dabei!

Wer kennt wen?

An einem Montagvormittag betrat die Vertriebsleiterin das Büro mit leicht genervtem Gesichtsausdruck und auch sonst konnte man ihr schnell ansehen, dass sie angespannt wirkte. Nachdem sie alle kurz um Ruhe gebeten hatte – und alle mit der Verkündung der Zahlen rechneten – kam folgender Satz: „Ich bin es leid. Es ist einfach so schwer jemanden zu finden. Daher die Frage an alle: Kennt jemand von Ihnen einen guten Vertriebsmitarbeiter oder eine Vertriebsmitarbeiterin, die wir einstellen könnten? Wir brauchen da dringend noch jemanden.“ Sicherlich ist diese Herangehensweise neues Personal zu finden eher unüblich und birgt Nachteile und Risiken. Dennoch zwingt der Fachkräftemangel in vielen Bereich dazu, dass Personalverantwortliche auch ungewöhnliche Wege einschlagen und die Kontakte Ihrer Mitarbeiter/innen nutzen. Hierdurch können Personen unverbindlich und privat angesprochen werden, die sich beruflich weiterentwickeln und/ oder das Unternehmen wechseln wollen. Zudem würde eine schlechte Empfehlung eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin negativ auf diese zurückfallen, und daher womöglich unterbleiben. Wäre eine solche Herangehensweise in Ihrem Unternehmen denkbar bzw. ratsam oder denken Sie, dass negative Aspekte überwiegen? Elmar Stein

Wirksam als Führungskraft? - Folge 24: Macht und Einfluss

Das Erreichen einer Führungsposition geht immer auch einher mit der Verleihung von Macht. Die Inthronisierung als Führungskraft erfolgt nicht mehr so aufwändig wie im Mittelalter mit einer Krönungszeremonie. Heutzutage wird dazu eine Mitarbeiterversammlung einberufen, in der erst mündlich und dann per Aushang alle über die Ernennung eines neuen Vorgesetzten informiert werden. Damit einher geht sozusagen die Übergabe des Zepters der Macht, an die neue Führungskraft. Diese äußert sich dann zum Beispiel beim Blick auf die neue Visitenkarte. Der Titel Bereichsleiter oder Geschäftsführer signalisiert eine gewisse Machtfülle, einen gewissen Einfluss, welche dem jeweiligen Inhaber der Position verliehen werden. Die Größe des Büros, die Marke und Kubikklasse des Firmenfahrzeugs, die Anzahl der Sekretariate oder die Entscheidungsmöglichkeit über Budgets beschreiben die formale Macht einer Führungskraft. Wenn Sie als Führungskraft die Ihnen gegebene Macht weise einsetzen, haben Sie die Chance, nachhaltig zu beeinflussen. Macht an sich ist dabei weder gut noch schlecht. Es hängt immer davon ab, wie Sie Macht einsetzen und mit dieser umgehen. Die Einschätzung Ihrer Machtausübung erfolgt dabei immer durch ihr Umfeld.