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Deutsche Akademie für Management
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Kombinieren Sie Offboarding und Onboarding?!

Onboarding-Programme sind mittlerweile ein gängiger Prozess der Einarbeitung und Eingliederung neuer Mitarbeiter/innen. Aber haben Sie in Ihrem Unternehmen ein Offboarding-Programm oder zumindest bereits darüber nachgedacht? Zentraler Ansatzpunkt des Offboarding ist sicherzustellen, dass ein ausscheidender Mitarbeiter seine Aufgaben bis zum letzten Arbeitstag mit vollem Einsatz erledigt und im Idealfall seine(n) Nachfolger(in) einarbeitet beispielsweise durch ein gemeinsames Arbeiten über einen bestimmten Zeitraum. Dies fördert nicht nur die Übergabe der Position sondern ermöglicht es auch, dass Arbeitsprozesse nicht negativ beeinflusst werden. Sofern es also möglich ist – und die Situation es ermöglicht und sinnvoll erscheinen lässt – sollten Sie Nachfolger(innen) nicht erst zu einem Termin einstellen, wenn der Vorgänger bereits ausgeschieden ist. Allerdings gibt es auch Situationen in denen dies nicht sinnvoll ist. Welche würden Ihnen hier einfallen? Elmar Stein

Wirksam als Führungskraft? - Folge 9: Wo steht Ihr Karrierezug?

Zu Beginn des Jahres wird für Mitarbeiter in den turnusmäßigen Mitarbeiterjahresgesprächen oft die fachliche und persönliche Weiterentwicklung besprochen und meist auch geplant, was konkret für die individuelle Weiterentwicklung zu tun ist. Für Führungskräfte findet das eher selten statt. Meist erwartet man von Ihnen als Führungskraft, dass Sie hier selbst Initiative zeigen und sich „fit“ halten. Fachlich dürfte dies weniger ein Problem für Sie sein, zu erkennen, was an entsprechendem Wissen von Ihnen aufzubauen ist. Wie sieht es bei Ihnen mit Entwicklung Ihrer Führungsqualitäten aus? Nehmen Sie doch einen Standortbestimmung vor und leiten Sie daraus entsprechende Entwicklungsschritte ab, sonst könnte Ihr Karrierezug entgleisen. Ausgehend von den Anregungen von Dr. Rolf Thomas Stiefel folgende Indikatoren, bei denen Sie erkennen, dass Sie sich in der Gefahrenzone befinden: Sie leisten keinen Beitrag zur Entwicklung der Ihren unterstellten Mitarbeiter Sie können Konflikte zwischen oder mit Mitarbeiter nicht dauerhaft lösen Sie leiden unter mangelnder Delegationsfähigkeit und wollen alles am besten selbst machen Sie zeigen impulsives, leicht reizbares Verhalten Sie zeigen zu wenig Aufmerksamkeit gegenüber Details Ihnen „entgleiten“ Situationen, Aufgaben oder Projekten immer häufiger Sie mischen bei zu vielen (verschiedenen) Themen mit Ihnen „verschleißen“ Mitarbeiter bzw. es gelingt Ihnen nicht das Beste aus den Mitarbeiter „herausholen“ Sie reagieren unter Druck launisch Sie halten Versprechen nicht ein und lassen Mitarbeiter hängen Sie verlassen sich zu stark auf Ihre persönlichen Talente, wie zum Beispiel persönliche Energie, Belastbarkeit, Schnelligkeit, Charisma ... Sie zeigen Unverständnis und Anpassungsschwierigkeiten gegenüber Mitarbeitern, die einen anderen (Führungs- oder Verhaltens-) Stil haben ...

Erfolgsfaktor USA: Bewerbung in Amerika

Ein wesentlicher Bestandteil großer Karrieren sind internationale Erfahrungen – insbesondere als Führungskraft. Allen politischen Veränderungen zum Trotz stehen die USA zum Sammeln solcher Erfahrungen noch immer hoch im Kurs. Doch wie bewirbt man sich in den USA? Das Pendent zum deutschen Anschreiben – der cover letter – ist auch dort Standard. Das resume ähnelt dem Lebenslauf, umfasst jedoch maximal eine Seite und führt die letzten bzw. wichtigsten beruflichen Stationen auf. Auch Hobbies können angegeben werden, sofern sie der Bewerbung zuträglich sind. Im Gegensatz zum deutschen Lebenslauf finden sich jedoch keine Angaben zu Alter, Geschlecht, Herkunft, Kindern, Familienstand etc.. Auf ein Foto wird verzichtet. Und auch in den USA gilt: wenn Sie bereits Beziehungen in das Unternehmen haben, geben Sie dies unbedingt an. Darüber hinaus sollten Sie Referenzen (E-Mail und Telefonnummer) angeben, die von Ihrem potenziellen neuen Arbeitgeber über Sie befragt werden dürfen – informieren Sie diese Personen unbedingt vorher über die angestrebte Stelle. Lesen Sie hier mehr zum Thema Bewerben in den USA.

Wie Sie kreativ innovative Produkte entwerfen

Stellen Sie sich vor, Ihr Chef hat Ihnen die Aufgabe gestellt, das Telefon neu zu erfinden. Wie? Neu erfinden? Laut Kano-Modell (vgl. Kano 1984) muss ein Produkt auf jeden Fall alle Basismerkmale erfüllen. Das sind die Eigenschaften, die alle existierenden Telefone enthalten. Auch das stylischste Telefon muss telefonieren, sonst fällt es beim Kunden durch. Durch Befragung lassen sich die Leistungsmerkmale ermitteln, welche den Kunden einen Mehrwert verschaffen. Diese wünschen sich vielleicht ein längeres Kabel, weil das alte immer ein paar Zentimeter zu kurz war, um mit dem Hörer in der Hand bis zur Wohnungstür zu gelangen. Mit Hilfe der Basis- und Leistungsmerkmale erschaffen Sie aber nur ein inkrementell verbessertes Gerät. Erfinden wir das Telefon also wirklich neu. Nötig sind dafür die Begeisterungsmerkmale. Diese findet man nicht, sondern erfindet sie. Hier wird Kreativität nötig. Anders als ein Künstler muss und darf ein Produktentwickler aber nichts ganz Abgehobenes erschaffen, dessen Benutzung ein Rätsel bleibt. Schon eine unerwartete, aber nützliche Kombination von bereits Dagewesenem lässt ein Produkt einen Innovationssprung nach vorne tun. Viele Kreativitätstechniken beruhen auf dem Prinzip, unerwartete und ungewöhnliche Kombinationen zu bilden wie die folgenden: Die Reizwortmethode kombiniert die Aufgabenstellung „Erfinden Sie das Telefon neu“ mit beliebigen Reizworten, die Sie durch zufälliges Aufschlagen eines Wörterbuchs oder eines Baumarktkatalogs finden können. Telefon + Rose = rosenfarbenes Telefon? Rosenförmiges Telefon? Dufttelefon? Bei der Analogietechnik (vgl. Michalko 2001) finden Sie Anregungen aus ähnlichen Gebieten. Das Telefon dient der Kommunikation. Dasselbe gilt für den Fernseher, ein Funkgerät und einen internetfähigen Computer? So erfinden Sie das Bildtelefons, Handy oder die Internettelefonie. Der morphologische Kasten (vgl. Zwicky 1966) zerlegt das Telefon in seine Charakteristiken und kombiniert diese neu. Beispielsweise ist das Material Kunststoff. Wie wäre es mit einem Telefon aus Holz?...

Folge 8: Meetings – Problemlösung oder Frust?

Meetings haben viele Funktionen: Sie dienen dem Informationsaustausch, der Diskussion, der Entscheidungsfindung und zur Lösung von Problemen. Fehlende oder unzureichende Informationen sind der Nährboden für Missverständnisse. Es folgt Frustration und mangelnde Identifikation mit einer Aufgabe. Gerade aus diesem Grund können Meetings einen wichtigen Beitrag zur Motivation Ihrer Mitarbeiter darstellen. Diese sind ein wirksames Mittel, um Ideen zu kreieren, den Teamgeist zu fördern oder Handlungen herbeizuführen. Ihre Zeit in Meetings geht von der Zeit für Ihre zu erledigenden Aufgaben ab. Grundsätzlich ist in den letzten Jahren die Anzahl an Meetings deutlich gestiegen. Zudem können sich für Sie weitere Aufgaben aus dem Meeting ergeben. Als Führungskraft verbringen Sie teilweise mehr als 50 Prozent Ihrer Zeit in Meetings. Deshalb ist es von zentraler Bedeutung, diese Zeit effektiv zu nutzen. Der Erfolg Ihres Meetings liegt in der richtigen Vorbereitung und Organisation sowie in der professionellen Durchführung. Meetings kosten wertvolle Arbeitszeit. Deshalb ist es für Sie wichtig, dass Sie grundsätzlich darauf achten, dass Sie mit diesem wichtigen Arbeitsinstrument in der verwandten Zeit konkrete Ergebnisse erzielen. Es gilt für Meetings der Grundsatz: So viel wie nötig und so wenig wie möglich. Dazu sollten diese auch so gut vorbereitet und so professionell durchgeführt werden wie möglich. Ihre wichtigste Reflexionsfrage nach jedem Meeting muss lauten: War die Zeit sinnvoll investiert und kommen Ihr Team und Sie durch die Ergebnisse einen Schritt weiter? Wenn nicht, dann machen Sie ein Meta-Meeting. Das heißt, Sie fragen Ihr Team beim nächsten Meeting um Vorschläge, wie Ihre Meetings verbessert werden können. Dies dauert 5 bis 10 Minuten. Lassen Sie alle Vorschläge auf Moderationskärtchen schreiben. Sammeln Sie diese anschließend ein und werten Sie diese dann aus. So kommen genügend Vorschläge zur Verbesserung zusammen.

Kommunikation für „Sandwichmanager“ – Ein Weg zum Erfolg

Das mittlere Management hat eine besondere Rolle, weil es die Schnittstelle zwischen oberster Führungsebene und operativer Tätigkeit ist. Dadurch hat das mittlere Management sowohl Druck, Erwartungen und Ansprüchen von oben und von unten und muss durch Kommunikation vermitteln. Ein Beispiel: die obere Führungsebene war vom mittleren Management enttäuscht, da die erwarteten Kennzahlen über einen längeren Zeitraum nicht erfüllt wurden. In der anberaumten Krisensitzung – für die auch der Austausch von Teilen des mittleren Managements vorher geplant wurde – wurde die Wurzel des Problems offengelegt: die Erwartungen waren mit dem vorhandenen Personal nicht zu erfüllen, woraufhin ein Personalentwicklungsprogramm entwickelt wurde, welches nach kurzer Zeit erste Erfolge erkennen lies. Fazit: Kommunikation spielt im mittleren Management eine entscheidende Rolle, weil hier Erwartungen und Realität aufeinandertreffen und viel Abstimmungsbedarf entsteht. Elmar Stein